首先来看天时。3月28号国家税务总局发布了一个36号文，即“营改增”，其中有一个非常重要的条文，提到不动产可以用来抵扣，意即针对原来的老旧房产的一些改造费用可纳入过去的抵扣成本。这对于整个存量资产是巨大利好。
其次就是地利，万科一项研究数据显示，中国家庭存量商品房套数和户数之比在2013年首次达到了1:1，也就意味着供求基本平衡的存量房时代到了。
再次就是人和，2014年风口浪尖的小米长租公寓可谓存量运营的一部分，获得雷军顺为资本投资，且估值非常高。与此同时，房地产行业老大哥万科也把长租公寓作为其战略的一个非常重要的部分。
综上，是今天存量运营分享主题的重要背景。
目前整个地产行业在深刻转型，核心有两条路径：一是围绕整个产业链的横向多元化，比如从住宅切入物流地产、教育地产等；二是围绕整个价值链做纵向延伸，比如说原来主要是从开发到建设到销售，就完了，现在可能更多地关注销售后端如何和客户建立更深更紧密的连接，以切入到存量运营领域。
由此可见，存量运营是房地产转型目前的两条核心主线之一。
存量运营的三大核心平台打造
要做好存量运营，核心是要打造三大平台：
一是差异化产品平台。
用一个词来形容就是垂直化。这解决了一个方向的问题，即怎样选好我们的切入点。房地产有一个顽疾就是战略趋同和同质化竞争，基本客户定位就是刚需、改善。但是在存量运营时代，需要根据细分人群的特点，找准他的痛点，并基于痛点找到更好地满足客户深层次需求的方式。
二是金融资本平台。
存量运营有个突出的问题，就是前期的资本投入很大，盈利空间不高，资本的回收周期又比较长。如果没有金融资本平台的话，仅依靠房企自有力量做大做好的难度值很高。所以金融化，通过金融平台来解决资金、资本问题，可解决整个模式的动力问题。
三是服务化平台。
就是打造移动互联社区的O2O平台。这其实解决的能力问题，当有了切入点、有了动力，要做好其实依赖于这种服务能力。
打造差异化产品平台——去同质化、场景化、生态系统
打造一个差异化的产品平台，这个可能是我们以前做产品定位时很少关注的。我们举几个例子。
第一个是众创空间。
比如毛大庆从万科辞职以后创办的优客工场，从运营模式来讲，并不简单依靠租金，即并不是靠产品的空间价值来赚钱，这个空间只是一个入口，最重要的在于把这么多的加速器企业集中到一起，然后提供一些引申服务，比如投资相关的一些服务，通过这种投资来赚钱。与此同时，通过这些入驻企业，聚集并自动形成一个良性生态圈。比如创业企业里面会有一些核心企业，其他企业围绕这个企业来转，换句话说形成了一个产业链，这么多企业可以自组织起来，形成空间价值，当然最终也能使优客工场的营业模式落地。
第二个是联合办公。
SOHO这两年转型是相当大的，基本上把以前的销售模式抛弃了，重点转向办公出租。SOHO 3Q做的非常有特色。和众创空间不太一样，SOHO 3Q赚的还是租金，但和一般的租金不太一样，SOHO提供了很多软性服务，来提高其租金价值，使租金比例比以前更高。通过软实力来提供更多的增值服务来提升盈利能力，即我们讲的差异化切入点。
第三个是长租公寓。
这个我们可以以万科的万科驿做详细介绍。
万科过去专注于住宅开发，现在提出来要做城市配套服务商，他选了一个切入点就是长租公寓。提出希望今年达到2万间房间，2~3年内达到20万间，最终目标希望有100万间长租公寓，并能够占到市场占有率的10%。
万科驿的运营核心是三个方面：
一是选好一个细分群体。
万科公寓围绕18~40岁这个年轻群体作为他的目标客户群。这与万科的整个战略有关系，其长租公寓还有一个租售并举的功能，这个后面有介绍。
二是产品适配。
基于这个客户群的痛点和特点，在公寓设计、风格上匹配年轻人要求。
万科有个比较出色的点，不同于很多先有流量再有营业模式的做法，万科并不是单纯地去抢长租公寓的市场份额，而是强调做长租公寓时现金流是健康可持续的；强调基于公寓现状，降低管理成本。所以万科每一栋楼基本只需要一个合伙人，合伙人请2个卫生阿姨，基本可以把一栋楼管理起来，少了很多的管理人员。公寓出租的利润是相当微薄的，这一块降低成本，后续扩张也是稳健的。
三是社群运营增值。
为了提升对现有住户的吸引力，同时打造品牌，一是非常注重末端社群运营，打造有温度的社区；二是通过社群运营，用户的粘性更强，找到归属感；三是通过社群运营有效提升租金。
实事求是地讲，目前长租公寓回报太低、回报周期长，很多房企看中这个蛋糕但不一定会去做，万科为什么会把这个作为他的战略重点呢？他核心瞄着的有三块：
第一块就是二次打击。
相当于是万科的租售并举。当租户住了万科的公寓以后，对于万科的整个物业品牌有了更深的认同，这批客户未来极有可能转化为购房客户，万科很强调重复购买率，这就是其围绕整个产业业务板块的协同所做的规划。
第二个是资产增值。
公寓的回报周期太长，现金流可能有问题，但只要房价不断在涨，尤其是一线城市，那通过运营除了获得运营收益外，整个房子是在涨价的，可以获得资产整个价值价格的提升。
第三个，业务板块作为独立目标的话，强调一个品牌的输出。
万科一旦有了长租公寓品牌，未来就可依托他的品牌和管理实力和其他房企合作，来管理更多更大规模的公寓，实现净资产的输出，解决重资本投入的问题。
围绕这三个点，万科有一整套的业务来支撑。核心有四点：雄厚的资金、低拿房拿地成本、品牌背书、良好的物业管理经验和模式。
基于这4个核心优势，万科其实要做的是3件事，循序渐进。
第一步：规模。
有20万间的规模以后就容易形成品牌。
第二步：品牌。
形成品牌以后最重要的是管理输出，无论是与其他房企合作还是并购，都能实现他的新资产的输出。
第三步：资产证券化。
基于自身管理能力，管理更多包括其他房企的公寓，获得管理收益。最终万科是瞄着资产证券化去的，因为长租公寓不通过资产证券化很难发展起来，资本投入回报周期太长，而且类似上海等城市的租金房价比连2%都不到，回报率相当低。
打造金融资本平台——轻资产、大数据金融、资产证券化
在这里给大家举一个万达的例子。万达早几年的发展模式是现金流混资产，即依托自己的品牌，和当地政府有较强的拿地的谈判能力。获得低价地以后，把房子分成两个部分：持有与销售。通过销售部分弥补资本，这样资本规模越来越大。但是这两年万达彻底改革，尤其今年年初提出把销售目标从1400亿直接降到了1000亿，是少有的把目标降下来的房企。那么他背后的逻辑是什么呢？答案是存量资产运营。在商业运营这一块找新的路径，做一个新的资本的平台。
万达为什么做资本平台呢？万达有一战略目标就是未来要做1000个万达广场。这么多万达广场每年有100亿客流，同时能够发行5亿张银行卡，依托其线下资源和入口，能够把线上的做起来。
那么线上的这一部分他怎么做呢？
第一个，就是做大数据金融。
这么多住户、商户，其平时的现金流可以掌握得一清二楚，如哪个商户需要资金周转，万达基于大数据分析可以很低成本地识别其信用，贷款给他。大数据能解决风险、风控问题。
第二个，万达所有的商业项目要推行轻资产运动。
比如去年的“稳赚一号”项目，推出短短几天认购50亿，而且绝大部分认购者是内部员工。其模式核心利用的就是三个点：一是万达的品牌背书，二是低门槛，三是比较好的收益。我们可以看一下其整体运作机制：
首先万达把他的项目确定下来以后交给他控股的平台——快钱，做产品设计，每一个份额1000块钱，门槛很低，比现在100万的私募门槛低很多。其流动性也比较好，3个月以后就可以转让。投资者愿意买在于它有比较好的收益，首先，有一个保底的年化收益6%，其次，所投的万达广场随时间推移整个资产会增值，资产增值收益怎么兑现？一方面如果国家政策放开万达可以收购，可实现高达14%的收益，另一方面，如果政策没放开，万达以6%的成本回购，投资者会获得12%~14%的收益。
除了投资者获得的好处，万达也特别愿意做这个事情，因为第一个项目就可以获得运营收入，而且没有投入一分钱，最后这个物业增值的30%全由万达提走了。这个设计照顾了方方面面的收益，所以通过这么一个金融资本平台万达也实现轻资产运作的资本投入问题。在这其中万达是无本万利，其实是在做代运营，在这个过程中获得30%的资产升值收益，而这对于一般投资者来讲就是除了6%的保底收益以外另外获得了70%的资产增值收益。
当然这里面有个重点，回到刚才讲的做一个金融资本平台来支撑垂直发展平台打造，其实核心还是要求产品本身比较优质，对于地段的要求、规划的要求、运营的要求都是非常高的，这是商业地产项目能够做成金融产品的非常关键的因素。
打造移动互联社区O2O平台——流量、粘性、增值收入
通过服务，一方面能够更好地提升客户粘性，另一方面更重要的就是通过服务来提升溢价，或者更进一步找到新的利润增长点。应该讲在目前的存量运营这一块，大家都很关注社区O2O。那么很多房企也是把物业服务作为一个入口，希望在这里面能够分一杯羹。我们分析一下彩生活，来看一下其背后的逻辑。
彩生活是2014年第一家在香港上市的社区O2O公司，这几年他的规模增长和业绩表现是相当不错的。
比如其物管面积已经从1800万上升到去年年底3.2亿平方，利润也从三百万经过五年增长到现在2.7个亿。而且围绕其核心服务指标，核心用户有200万，活跃用户有85万。客户的付费转化率40%，即40%的人租了房子，反过来去买你的理财产品。
我们来看一下彩生活是如何一步一步做到这一点的。
第一个，彩生活要打造一个高科技服务平台。
很多存量运营比如小米、魔方、链家等运营的长租公寓，在跑马圈地时是亏本的，相当于获得房源越多亏的钱越多。但是彩生活特别注意高科技服务平台，核心在于希望在整个规模扩张时通过技术平台来降低人工成本，即规模扩张是建立在现金流稳定、不亏本且获得一定利润的前提之上。建设高科技平台的第一个点，就是保证获得规模和流量的同时，其成本是降低的；第二个点，高科技平台能更好地做服务。
第二个，高性价比的物业服务。
这么强调物业服务的高性价比，在于有了流量以后还要求用户粘性。彩生活的核心就是以业主的刚需——物业服务为入口，把物业服务从线下放到线上。通过平时的物业服务来建立客户粘性。有了这个O2O平台以后，客户会惦记会经常用到，高性价比且有粘性，可最终实现流量的转化。首先通过物业服务的线上线下协同来提升他的服务水平，提升粘性；其次增值服务也有线上线下，打开了新的盈利空间。
彩生活通过物业的强需求，来构建完整的O2O的生态链，比如通过平台的物业服务，包括线上推广、地推上门服务等方式保证线上平台的流量和粘度。有了流量和粘度以后，进一步实现转化，而增值服务的平台，彩生活重点是把社区理财作为切入点，通过这个点来实现他整个流量的变现。彩生活有物业管理，有天然的物业服务溢价和服务变现优势，有上市公司的担保，此外，如果我给你投几万块钱收益实在不怎么样，我大不了可以10年不交物业费。
当然，在彩生活的增值服务这一块还是有一些问题。以前彩生活希望通过增值服务来实现他的目标，物业服务只是入口，不靠物业费赚钱，但实际上其物业费反而在利润中占比最高，增值服务的比例反而在下降。这个反向说明存量运营核心还是靠租金。
通过彩生活的案例，提示我们目前更主要还是通过提升服务溢价，比如通过好的社区运营好的服务来提升我的租金，这个可能是行得通的。但如果不把租金作为主要收入，通过其他增值服务去摸索盈利模式，会比较难得。
存量运营关键在运营
做存量运营，未来很美好，但用马云的话来讲就是今天很残酷，明天很残酷，后天很美好，但是大部分人死在了明天晚上。目前很多企业都看中这块蛋糕，但存量运
营不是看谁跑得快，而是要比谁活得更久更长，笑到最后。
在目前的存量运营领域，除非是在很多房企没有反应之前先行一步做大规模，否则如果还没找到很好的运营模式，不要盲目求规模，先做好运营做强特色。有了特色之后未来可以做轻资产，向外输出相关能力。关键看目前目标和长远目标，匹配好资源，保证资金正常流转，有一定的利润空间，这样才可持续。
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